摘  要：面对电力体制改革的推进及市场竞争的日益激烈，电力企业集团只有在经营管理上多下功夫，才能使企业或的长远的发展。为此，电力企业集团必须抓好其营管理模式，明确其经营的战略思想，重视企业自身的各种建设。在管理上要狠抓资金管理这条企业生命线，还要抓住企业发展的核心——人。本文就这几个方面提出一些粗浅的见解，以期为电力企业集团经营管理出谋划策。
关键词：电力企业集团；经营管理；思想；资金；员工
电力工业作为国民经济的重要基础产业和先导性行业，在国民经济发展中起着举足轻重的作用。由于近年来我国的经济增长和社会发展势头迅猛，国内电力需求十分强劲，电力供给紧缺，电力工业存在着巨大的发展空间。在激烈的竞争中电力企业究竟怎样才能在市场中取胜，怎样才能持续地获得竞争优势？是靠雄厚的资金优势及低廉的价格？还是靠技术创新？电力企业应该如何思考与构建自己的核心竞争力? 电力企业值得思考的问题很多，但归纳起来其关注点似乎就在两个层面：一个在“企业”，一个在“人”，因此，电力企业集团经营管理首先要准确的对企业进行定位，有明确的管理思想；其次，要注重企业内部的管理，这主要包括企业的资金管理和企业员工的管理。在准确的经营理念的指引下，完善各方面的管理，强化重点管理，牢牢地抓住“企业”和“人”两个大的层面。
一、明确电力企业集团的经营管理思想
1.电力企业集团的经营战略思想
企业集团经营战略主要包括战略目标的确定、经营方略设计、实施途径方法选择和经营战略竞争力提升，其立足点是集团的战略发展结构，战略发展结构清晰与否，直接关系着企业集团经营战略定位的准确性。电力企业经营战略思想是指在正确企业外部环境和内部条件的基础上，指导企业经营决策，求得企业生存和发展的基本指导思想。实践表明，处于同样外部环境下的具有同样物质基础的两个企业，因为经营战略思想不同则生产出成本、质量差异较大的电力产品。因此要树立正确的，符合企业实际情况的经营战略思想，并使其在经营过程中发挥作用。电力企业的经营战略思想，要反映经营者的理想、信念和企业经营的重点。有的企业着重于调动职工积极性，要把企业办成职工安居乐业的场所；有的企业要生产一流产品，提供一流服务；有的企业开展技术创新，开发新产品，以此吸引人才和客户。总之，不管经营战略思想如何表述，电力企业的经营战略思想内容应该着重竞争、创新、质量、效益、长远发展及人才开发等方面的内容。
2.企业集团公司经营管理模式
企业集团公司经营管理模式的特点是投资中心、利润中心与成本中心相分离，即最高决策层负责投资中心，中间管理层负责利润中心，基层企业负责成本中心。三个层次职权分明，各负其责。因此，处理三者之间的集权与分权关系便成为搞好企业集团经营管理的一个重要课题。企业集团公司实行战略性集中决策与适度分权相结合，多元化经营与专业化管理相结合。集权与分权程度和企业集团公司的规模与经营范围密切相关，一般而言，规模较小、经营范围较窄的企业集团公司，往往实行集权化管理。随着规模扩大、经营范围扩宽，将集权化管理改为分权化管理。规模巨大、经营范围广泛的企业集团公司，通常采用集中控制与分散经营相结合的管理模式，关键的决策与经营集中集权，非关键的决策与经营分散分权。当然，集权与分权力度和范围要随着企业集团公司的发展和客观条件变化而适当调整。
3.电力企业集团公司的建设
电力企业集团公司的建设是多方面的，首先要加强企业硬件建设，改善企业生活环境和工作环境，为企业的发展营造良好的氛围。其次，要注重加强企业文化建设，是员工在正确认识企业的使命和顺应市场发展的自然规律的基础上建立起本企业的理念，并通过教育培训和文化建设把它内化为组织成员共同的价值观，然后通过有利于社会大众和消费者认知、识别企业的有特色的活动，塑造企业的动态形象，不断巩固企业形象并向外界传递。电力企业集团营造优越的环境和良好的精神风貌是保证企业长远发展的基础，有了这些坚强的后盾，企业才能将更多的热情致力于企业发展的不断创新。
二、加强电力企业集团的资金管理
近年来，企业组织机构的重组、知识经济的方兴未艾、数字经济的蓬勃发展以及外部竞争环境的改变都在迫切要求企业财务管理的改变，这些变迁直接导致财务利润最大化财务管理模式的解体和以现金流量为核心的财务管理模式的建立。资金作为决定企业生存发展的“血液”正越来越受到企业的关住，追求资金最大效益正越来越成为集团型企业资金管理的核心。而就国内电力企业而言，资产数额巨大、业务模式单一、资金管理地域性强，其资金管理效益对企业经营结果的影响较大工业更为明显，因此，资金管理一直是电力企业管理的重点，同时也是难点。电力企业集团经营管理应加强企业的资金管理。
1.优化资金管理制度，做到有法可依
有标准才能执行到位，没有标准就为执行者埋下了执行不到位的隐患。目前大多数电力企业集团建立了完整的资金管理制度，并在实际运行中得到很好的落实，但制度的建设存在两方面问题，一是制度建立以后优化、改进措施少，很多企业采用的传统管理手段和方式已不适应现代企业管理模式的变革，但并没有进行改进；二是好的制度要被刚性的执行才会有效果，没有信息系统对些管理制度提供先进的管理手段，制度执行成本居高不下，执行效果差异巨大。要改变这些现状，电力企业集团要建立科学高效的投资融资决策制度，通过建立以财务指标为核心的评价标准和规范的决策程序，运用科学决策方法，降低融资成本，提高投资效益；建立有效的风险控制制度，健全财务风险预测体系，对潜在的和现实的风险进行量化评估，有效规避企业资金风险；建立适应现代企业制度的产权和财权制度，合理划分企业内部财务管理权限，调动各级管理人员理财积极性。
 2. 加强资金的集中管理
随着近几年集团的迅速发展和扩张，过去的分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求，企业内部管理对集权与分权的度把握不够，集团内部难以形成具有高度集中权威的管理指挥系统，缺乏统一的规章制度，投融资虽然有所限定，但难免各自为政，资金结算、对外支付自行其事，预算与控制脱节。解决办法是坚持“统一管理、统一归集，集中支付、集中运作”的原则，对集团资金进行集中管理，集中管理是现代企业管理发展的趋势，现在集团企业越来越向大型化发展，以核心企业为中心通过参股、控股、融资等多种纽带形成了多层次的内部组织结构，由此形成生产能力和技术能力极强的企业联合。此外，还要坚持现金流为重的原则。资金是企业的血液，资金的流动性发生问题就意味着企业经营面临危机，而危机背后隐藏的往往就是管理失控。
3.实现业务财务一体化
为了能更有效地控制资金流向，最大效率地使用集团帐户中的资金，最有效的方法就是每笔需要通过现金结算的业务都必须通过业务流程及预算加以控制。目前，大部分电力企业实现了财务管理软件的统一，部分电力企业已经可以对下属企业的每笔业务进行管理、监控及查询，但并没有实现财务管理系统与其他系统的集成应用，企业资金管理要与财务管理信息系统进行集成，这样才能对每笔需要现金结算的业务进行实时预算管理、控制，在业务发起时就能对资金进行有效的管理。在管理的过程中必须高度关注公司现金流向，坚持现金流为重的原则，把资金管好。资金是企业的血液，资金的流动性发生问题就意味着企业经营面临危机，而危机背后隐藏的往往就是管理失控。
三、创新电力企业集团的人力资源管理
企业发展的关键要靠人才，特别是具有专业知识和技能，能够创造性地发挥专长和才干，为企业发展做出贡献的人。因此人力资源战略的重点为人才的管理、开发、培训和使用。   电力企业也不例外，在日益激烈的竞争环境下，必须高度重视人力资源的管理与开发。因为没有人力资源管理作保证，电力企业的生产管理、安全管理就无从谈起。而在人力资源管理中，如何有效激励员工，如何提高员工工作的积极性已成为电力企业发展中的关键。
1. 加强员工培训及职业生涯发展规划
目前很多电力企业还未完全把员工培训和职业生涯规划当作一项开发人才资源的大事来抓。员工培训是调动员工积极性的重要手段，多数员工都渴望不断充实和完善自我，希望自己的潜能充分挖掘，实现自身价值增值。这种自尊和自我价值实现的需要一旦得到满足，将会产生深刻而持久的工作动力和积极进取的工作行为。员工参加学习和培训可以使员工知识技能得以提高，是实现个人成长的最佳途径，对企业的发展同样具有重要作用。在培训体系中，应有针对性，根据员工职业发展规划而进行培训。员工职业生涯发展规划可以开辟员工成长进步的通道，使各类人才各得其所，避免形成“官本位”思想，有利于电力企业的发展。目前不少员工还不能从理论上了解职业生涯规划，但其实，他们很在意自己在企业内部的发展空间，也就是自己的职业生涯发展问题。虽然电力企业的生产具有天然的垄断性，在一个供电区内，暂时不存在市场竞争问题，但是涉及到人性化的企业管理，还是应该加强员工培训和职业生涯发展规划工作，应和员工成长与发展的需求，这样才有利于企业的长远发展。
2.对员工严格执行绩效考核制度
根据岗位分析确定绩效考核指标体系充分发挥绩效考核功能。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分，员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩；考核结果要及时反馈，如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象，其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能，通过反馈能够促进上下级之间的沟通，同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。此外，还要加强对人力资源开发利用的前瞻性研究，要把人力资源管理的各个环节有机地联系起来进行综合管理，把有关干部员工的录用、培训、 使用、考核、奖惩、晋升等环节同人才规划、人才开发结合起来，充分挖掘员工的工作潜力，为企业发展提供厚实的人才保障。